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“Banca Popolare di Bari. Storia di un naufragio” di Giampaolo Busso per Edizioni dal Sud

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Redazionale

Il libro non contiene una inchiesta giornalistica o la trama di un thriller finanziario  ma più semplicemente la ricostruzione dal 2013, sotto un profilo tecnico, della crisi recente della Banca Popolare di Bari e di quelle che sembrerebbero essere le sue prospettive.

Il libro non contiene una inchiesta giornalistica o la trama di un thriller finanziario  ma più semplicemente la ricostruzione dal 2013, sotto un profilo tecnico, della crisi recente della Banca Popolare di Bari e di quelle che sembrerebbero essere le sue prospettive.

Sono stati approfonditi, da un lato, i principali aspetti delle difficoltà recenti, e delle loro cause, alle quali è andata incontro la Banca  e, dall’altro,  di inserire questa vicenda nella storia più ampia , forse in buona parte già dimenticata, del sistema bancario pugliese fino a risalire- transitando attraverso la fase della ristrutturazione che vi fu sul finire del ‘900 -  ad un evento, accaduto subito dopo l’unificazione nazionale, che ebbe un ruolo cruciale nel condizionare e fissare le debolezze della infrastruttura finanziaria del mezzogiorno.

Ormai stiamo imparando a convivere con le crisi bancarie. Non era mai accaduto nella storia del sistema bancario “vigilato”, a partire dal 1936, che in quattro anni ben otto banche entrassero in situazioni di non ritorno, senza dimenticare i problemi esiziali  di qualche anno prima di Banca MPS ed in parte  di Banco Popolare.

Non  si è trattato  di vecchie Casse rurali in qualche sperduto borgo sui monti ma di banche con storie,talora secolari,  iniziate  a  Genova, Bari, Vicenza, Arezzo, Ferrara, Treviso, Ancona, Chieti. Alcune di queste sono città importanti, tra i capoluoghi di spazi geo economici che danno contributi rilevanti al prodotto interno lordo ed alle esportazioni.

Vi è stata, in primo luogo, la  crisi finanziaria iniziata nel 2008 con le conseguenti difficoltà degli operatori economici a fronteggiare  i debiti. Nel 2015 le sofferenze lorde e gli  incagli superavano i 300 miliardi di euro, oltre il 15% del PIL italiano, coinvolgendo circa due milioni di soggetti tra persone fisiche e giuridiche. Tutto questo nel mezzogiorno si è manifestato in modo particolarmente aspro.

La crisi economica è in corso  da tempo. Non si manifesta più con regressioni dell’economia bensì con una sua glaciazione destinata a durare a lungo e questo fa diminuire la domanda di credito soprattutto da parte delle imprese. La morte dell’inflazione ha spinto le autorità monetarie a perseguire, con scarso successo in quanto ad impatto sull’economia reale, politiche accomodanti che hanno, intanto,  portato  innaturalmente nell’area negativa i tassi di interesse con conseguenze rilevanti anche per i conti economici delle banche.

In secondo luogo, dall’inizio degli anni ’90 dello scorso secolo ed almeno per un quindicennio,  molte banche italiane procedettero a crescite per linee esterne mediante l’acquisizione di altre banche pagandole – perché all’epoca quello era il trend incontrollato-  in modo spropositato, più di quanto valessero come patrimonio e rispetto a quanto sarebbero riuscite a rendere. Si formarono in tal modo,iscritti nei bilanci tra le immobilizzazioni immateriali, quelli che vengono chiamati “avviamenti “( goodwill). Quando poi entrarono in vigore ,a partire dal 2005, i nuovi principi contabili internazionali obbligatori tra gli altri per banche, compagnie assicurative  ed intermediari vigilati, fu necessario procedere a significative svalutazioni di quegli avviamenti in quanto l’esercizio dell’impairment test si incaricava di dimostrare la loro insostenibilità economica.

A fronte dell’insorgenza e del prevedibile acuirsi di tali problematiche ,già il 6 febbraio del 2009 Banca d’Italia, Consob ed Isvap in una comunicazione congiunta ai soggetti vigilati avevano raccomandato di non lesinare informazioni corrette  e verifiche attendibili  sulla ragionevole tenuta dei valori di tali voci ( crediti ed avviamenti) in bilancio. Non avere tempestivamente ed adeguatamente affrontato le conseguenze di aspetti così rilevanti ha rappresentato la causa principale delle difficoltà nelle quali è venuta a trovarsi Banca Popolare di Bari.

Accanto a questi due fattori sistemici, vi  è stato poi un aspetto che ha  continuato a sfuggire a buona parte della opinione pubblica  ed  agli stessi  amministratori delle banche entrate in crisi. Da un bel po’ di tempo gli enti creditizi sono imprese a tutti gli effetti: devono fare utili e possono fallire. Dunque devono essere gestite come imprese e non più come centri di potere manageriale, personale,politico o familiare.  Se le cose non vanno bisogna cambiare rapidamente. E  nelle banche in particolare è inutile provare a nascondere la polvere sotto il tappeto: la loro merce – il denaro- gira troppo velocemente per poterlo fare.

La Vigilanza ha adattato i propri criteri di controllo e di intervento a questo nuovo status imprenditoriale delle banche  ed ha accordato più ampi margini discrezionali a chi le amministra, dirige e controlla. Spetta proprio a costoro farsene carico elaborando strategie in grado di perseguire simultaneamente redditività e stabilità.

Ovviamente la tragedia umana, sociale ed economica della pandemia è destinata a complicare in misura pesante anche la situazione e le prospettive del sistema bancario.

Un prodotto interno lordo che tra il 2020 e l’anno successivo segnerà mediamente un decremento di almeno cinque punti percentuali determinerà una  significativa ripresa dei crediti anomali e delle insolvenze. Potrebbe avere luogo un fenomeno cumulativo, con un conseguente rischio di perdite rilevanti, riguardante i crediti già censiti in precedenza tra NPL e UTP, quelli delle imprese che impiegheranno del tempo per recuperare i ricavi perduti nel 2020 e per smaltire i nuovi debiti rappresentati da costi rimasti in sospeso ed,infine, quelli relativi ad attività imprenditoriali e professionali che potrebbero non ripartire.

Si tornerebbe ad una situazione di perdite potenziali per le banche non molto dissimili da quelle della crisi precedente con una conseguente pressione sui margini patrimoniali e regolamentari che potrebbe assorbire ben presto quanto accantonato negli ultimi anni a valere sull’equity buffer, una sorta di capitale di riserva da utilizzare nelle fasi più difficili del ciclo economico. Anche i finanziamenti erogati a fronte di garanzie pubbliche comportano un rischio: quello di dovere aumentare i presidi patrimoniali nel malaugurato caso di downgrade del rating dello Stato italiano.

In ogni caso, una situazione così difficile e critica , per tanti versi senza precedenti, peserà sul processo di salvataggio e di rilancio di Banca Popolare di Bari se non altro perché le conseguenze della crisi si manifesteranno nelle aree presidiate da quella Banca in misura accentuata. Ad una stima di insolvenze a livello nazionale pari al circa il 10% dei crediti erogati nel corso del 2020 ( in fase emergenziale),potrebbe corrispondere nel mezzogiorno d’Italia un tasso di default di 1,5 volte.

Da qui l’esigenza di individuare e di ottimizzare l’allocazione delle risorse disponibili già nel contesto del Piano industriale pluriennale di Banca Popolare di Bari.. Quello, necessario e non più rinviabile, del contenimento dei costi relativi al personale ed alla attrezzatura territoriale non può essere un obbiettivo fine a se stesso ma, pena la perdita di quote di mercato, va  perseguito contestualmente ad investimenti sul versante tecnologico  per quanto riguarda sia i canali e le nuove piattaforme di rapporto con il mercato  sia le strategie per l’acquisizione di clientela on line.

Per altri versi, la pulizia del portafoglio crediti deve essere radicale in quanto non converrebbe lasciare in eredità alla nuova gestione contenziosi e posizioni precariamente ristrutturate, così come occorre una quantificazione prudenziale delle pendenze legali presenti e potenziali.

Come insegna la vicenda dei tre miliardi di euro di  investimenti, bruciati e rivelatisi inutili, da parte del Fondo Atlante sulle nelle  due banche popolari venete,l’insorgenza successiva  di problemi, in realtà preesistenti ma sottovalutati, può mettere a repentaglio la tenuta e la fattibilità di un piano di salvataggio e di rilancio.

Infine i soci, settanta mila circa: devono essere considerati la prima risorsa esistente. Occorre riconquistare innanzi tutto la loro fiducia per recuperare il gap reputazionale che pesa sulla Banca.

(Tratto dalla Introduzione)